家家都有难念经,自救唯有创新路

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8 T& J* k+ r5 T面对诸多不利因素，家家大药厂都有本难念的经，从最近多家药企的频繁动作和“创举”来看，我们不难发现其探索新型商业模式以求自救的努力 　　“大多数制药企业的前景都不是很光明。”一份来自纽约投资公司Sanford Bernstein的最新分析报告这样说道。这样的“直言不讳”在华尔街不常听到，但这并非危言耸听。曾经是投资者最爱的那些富有的制药企业，如今正急切地寻找着“自疗”的办法。
3 I( ~  \/ C1 Y* A; R( N% @* E5 ^　　困绕制药企业的第一个问题是丧失专利保护。未来5年，大型制药企业将要面对一波前所未有的产品专利到期浪潮，越来越多的仿制药厂商开始挑战大药厂。仅辉瑞一家因为立普妥专利到期的年损失就可能达到130亿美元左右。
3 A& K9 ^- k1 f$ ?+ w6 e% T6 ~) N9 ~　　这个行业最大的希望寄托于创新，而这也是它的传统强项，但是现在推出新的重磅炸弹药物非常困难。Sanford Bernstein的报告显示，1998年制药行业的研发总投入为270亿美元，当年获得FDA批准的新药数量是24个；去年制药行业的研发投入达到640亿美元，但只有13种新药获得批准。今年的形势也不容乐观, 大约只有18个新药获得批准。
" }0 ^' v+ j: P* V5 u9 a　　与此同时，即便新药上市也很难像原先那样带来巨大的利润。分析人士指出，全球制药市场在1995~2005年间增长了1倍，达到6000亿美元（增长主要来自美国市场），但市场到2015年再增长1倍的可能性微乎其微。加之美国民主党总统候选人正考虑借鉴欧洲的方式管制药品价格，极可能剥夺这个行业一半的利润。
% Y9 ~8 \' I. n+ D. R8 }5 Q. w　　已上市药品被召回的机会也在增加，在过去，无论上市药品的销售业绩有多差，制药企业一般不会召回无安全问题的产品。但这种情况已有所改变，辉瑞董事长兼首席执行长官Jeffrey Kindler就毅然挥起削减成本的“板斧”，砍掉Exubera，不惜为此损失28亿美元。
　　如此说来，大型制药企业应当怎么办呢？来自波士顿咨询集团的Peter Lawyer先生指出，美国市场的衰退将迫使制药企业放弃这个行业传统的“垂直一体化”发展方法（即研发、生产和销售集中在一个企业内），转而寻求新的商业模式。
　　生产及研发外包的流行足以证明这种趋势。市场形势好的时候，制药企业一般会拒绝生产外包，害怕因此出现质量问题并泄露商业秘密。但是现在，外包策略再度为制药企业所重视并在加快实施。阿斯利康最近就宣布，作为削减成本的手段之一，开始将生产转移到亚洲。
$ s9 c) ]0 U; r! k& y, G　　除了改变生产方式以外，制药企业还要改变销售方式，尤其是在美国。据估计，美国大型制药企业1/3的收入用于产品推销，而研发投入却不到1/3。咨询公司指出，许多公司主要依靠销售代表游说医生用药，而不是依靠出众的创新实力及过硬的临床数据，这种情况应当扭转过来。
# B' I- C) S6 S+ c( _　　一些制药公司的老总也公开承认这个问题。诺华CEO魏思乐表示，企业必须创新，否则将有陷入低利润区的风险。为了抵消品牌处方药的经营风险，魏思乐准备加强仿制药部门的业务发展，同时增加诊断设备、非处方药和生物制药的比重。诺华近期还准备在欧洲上市Epo仿制药，这种“厚颜无耻”的行为原来只有仿制药公司才做，如今也成了大公司看好的业务和未来成长点。雅培和辉瑞也都有类似打算。
　　为了扩张产品线和赢利点，许多大型制药公司正在向生物技术产业进军。今年早些时候，阿斯利康用大约160亿美元收购了美国生物技术公司MedImmune。最近，有关生物技术公司Biogen Idec和Genzyme可能被收购的消息也众说纷纭。而罗氏则对医学诊断公司Ventana发起了敌意收购，还陆续收编了多家生产医疗器械及OTC的公司。会计事务所和咨询公司德勤全球（Deloitte Touche Tohmatsu）的Terry Hisey先生在一份新报告中指出，这一系列事件预示着医药行业将产生戏剧性变化，或许“集药品、医疗器械和诊断于一体”的制药巨头将会应运而生，这可能会导致创新升温和新的增长机会。如果Terry Hisey判断正确的话，这对急需恢复活力的制药行业而言确实是个好消息。
　　辉瑞
　　廉价并购“老朋友”
9 o2 d5 F9 r7 `( j# v; G　　不客气，小公司也合“胃口”
　　11月19日，辉瑞宣布收购其新药开发合作伙伴Coley医药公司,将以每股8美元的价格收购公司所有已发行的股票，总价相当于1.64亿美元。
　　辉瑞和Coley公司早在2005年就开展合作。当时，辉瑞支付5000万美元现金获得TLR（类铎受体）抗癌化合物的专利。但是今年上半年，一项Ⅲ期肺癌临床研究的数据表明，该药物并无疗效，试验和经费打了水漂儿，但该化合物的另外一项名为PF-3512676的Ⅱ期临床研究仍在继续。
9 P1 O$ p. I5 A5 u　　并购Coley的协议已得到占公司27%股份的股东认可，今年前9个月，辉瑞有9.6亿美元的流动资金，因此协议对公司其他潜在大型投资计划将不会产生重大影响。但是由于Coley的部分专利药物临床试验无效使公司股价下跌，其他新药上市尚需多年开发，辉瑞的这项收购不可能在短期内盈利。
# a( R6 Q5 [. w, F' m1 J0 o　　Coley目前最新的产品是一种正处于Ⅲ期临床试验的疫苗佐剂，但这个项目已经在与葛兰素史克（GSK）合作。因此，辉瑞还需要较长的一段时间才能收回投资。　　
　　【评论】
7 m# r5 l4 f3 L* b　　在并购生物技术公司越来越火爆的当今，出资几十亿乃至几百亿美元进行收购已不足为奇。受利益和投行中介费驱动，华尔街历来鼓动大药厂做大笔高价收购，然而大笔收购案的效益时常不能与收购金额成正比。所以，在大公司收购生物技术公司时，究竟是选择大中型公司，还是选择不赢利的中小公司，是很有讲究的。
1 y  G* U6 S/ Q+ U) a1 X$ j0 c　　辉瑞以往收购大公司成为全球老大的风格，在连续经历几项重大产品开发和上市失败后，似乎放慢了收购节奏并减小了收购规模。最近发生的这笔收购案当能看出辉瑞的风格变化：收购更务实、更讲究成本和风险控制。
　　罗氏和诺华管理重组案
# e. t* H4 k; l7 T1 _, N# W　　再见了，大公司的老习气
　　今年早些时候，罗氏宣布引入新的研发运营管理模式，其全球研发项目将按照疾病生物学领域（DBA）重新组织，每个DBA将负责整个疾病领域的产品研发到市场化布局，DBA将主要围绕以下5个领域：抗肿瘤、抗病毒、抗炎、代谢疾病和中枢神经系统疾病。与其他公司大肆裁员削减开支不同的是，罗氏在重组的基础上2007年投入48亿美元用于新药研发，未来几年还将继续增加研究经费和研发人员。
　　无独有偶，10月，诺华CEO魏思乐在一投资论坛上对外披露，公司正在酝酿实施一项重组计划，旨在简化决策程序，减少部门扯皮和机构臃肿。这项计划除了“砍”去多余的部门外，也肯定要裁员。
' A: S/ I7 {' R1 C　　据报道，魏思乐进行这项改革的原因是，某次与公司员工吃饭时，一位中层管理人员反映，其手下至少有6个不同级别的员工，这就意味着，公司上下至少有十几个不同级别的管理人员。魏思乐指出，公司业务部门上下最多只能设置6个级别，并且要学习生物技术公司的创业精神和效率，为企业注入新的活力。按照这一思路，诺华的重组势必会伤筋动骨，波及公司高层管理人员。　　
- l" R0 f  V' W　　【评论】
. q* P0 q4 l  Z　　罗氏这次的内部重组显然是针对大公司机构臃肿、效率低下的通病，借鉴了生物技术公司在管理上的某些创新文化和管理经验。罗氏在并购基因泰克后，放手让其保持原有管理风格和发展战略所带来的正面效应，相信也是罗氏有胆略尝试这次锐意改革的部分原因。
　　当然，这一新模式涉及面很广，尤其是疾病类的布局，势必会牵涉到部分人员的工作职务和功能定位。某些研究人员可能要放弃研究多年的成果，转入新的研究领域，而异地搬迁也可能会对员工家庭造成一定影响。所以，这次重组可能需要一个适应的过渡期，运转不顺利的话，甚至会流失部分研究人员。不过，只要留住研究骨干并迅速整合，较快适应新的管理模式和DBA团队领导，这一重组或许真能给罗氏、甚至业内带来新的希望和看点。
　　诺华今年的日子不太好过，未来几年也要面临仿制药的压力，业绩不看好。现在改革算是“亡羊补牢，未为晚也”。不过，裁员并不能解决根本问题，只有提高决策层的管理水平才能真正提高公司的研发效率。如果大药厂真能觉醒过来，改变企业文化和风格，或许是件好事。
　　默沙东
　　签约首单POC合同
　　谢谢你，印度实验室
　　最近，默沙东与印度公司Nicholas Piramal（NPIL）签署了新药开发合作协议，由NPIL负责由靶向设计、新药发现到POC（证实性试验）的Ⅱ期临床试验，之后由默沙东接手完成后续的临床试验及市场开拓。这种离岸方式外包新药开发合作的模式在业内尚属首次。
　　双方合作的领域是2个针对不同靶点的抗肿瘤药物开发。如果此项目合作顺利，NPIL最多可以从默沙东收取1.75亿美元的研发合作费及销售提成；如果进展不顺利，默沙东可以随时终止该合作项目，而不必支付对方全额合同金及销售提成。这种模式既省时省钱，又能规避风险，对双方均有利。　　
　　【评论】
　　新药研发外包，正在从一般性、简单性的例行重复服务延伸到有挑战、有风险和高附加值的领域。
　　新药研发成本极高，风险太大难以掌控，从发现新药、进入临床试验到证明新药有效，需要很多时间和金钱。目前，大药厂都希望买到有II期临床试验（POC）数据的产品，很少投资II期临床试验以前的项目。由于这类项目少，物以稀为贵，完成POC的项目价格也水涨船高。那么能不能将POC以前的项目外包出去，既降低研发风险，又能得到成功果实呢？默沙东给出了答案。
5 e4 W: |" t7 h( }) j4 z/ s% s& U　　相信像默沙东这样的生意应该不会是最后一单，很多公司会密切关注该模式的利弊。如果项目能实现双赢，将会开辟一条CRO跨国合作的研发新路。
　　剩下的困惑是，印度的专利保护不如中国，默沙东为何不找中国企业完成此项目？NPIL是印度第四大药厂，年销售额达6亿多美元，业绩每年稳步增长25%~30%，且未收到任何483S缺陷通知书（FDA现场考核后发现有缺陷的通知书），这样的“高素质”就连一些跨国药企也未必具备。
! b0 n/ w9 Z  h$ |- |3 }9 V　　罗氏强购Ventana
) N9 w& y& U* `- L( Q8 L* D　　对不起，我要我们在一起
　　在4次拒绝75美元/股的恶意收购后，Ventana终于与罗氏达成秘密的内部协议，准许罗氏进场做尽职调查，共享其内部资料和信息，为正式收购做准备。
　　6月27日，罗氏正式向Ventana提出以每股75美元（总价约30亿美元）收购公司已发行的所有普通股。而Ventana在6月22日的收盘价为51.95美元/股，这一收购价提供了相当于原股价44％的溢价。但Ventana董事会并不接受这个开价，还认为该行为具有冒犯意味。据悉，在此次恶意收购开价以前，罗氏曾多次抛出“橄榄枝”，Ventana却不予理会。即使罗氏以敌意收购方式强行兼并Ventana，也遭到了公司管理层和董事会的强烈抵制，迫使罗氏2次延长收购。
8 @6 a" T9 z; N% {6 d  C　　双方在一个不寻常的时间秘密签订协议着实出人意料。10月中旬，Ventana报告其第3季度销售收入上涨28%，但净收入仅为26.3万美元（合1美分/股），而去年同期净收入为780万美元（合22美分/股）。其业绩下滑原因应当与击退罗氏收购邀约所花费的巨额法律费用有关，而Ventana的股东也已发生思想转变。据报道，在罗氏第3次提出原始恶意出价后，Ventana在市场上流通的3500万股票只有不到0.2%转至罗氏名下，但机构投资者正考虑是否将他们持有的Ventana股票受让给罗氏。　　
9 R, D9 N. e& T  D9 X: x; q# x8 z　　【评论】
/ _/ ~/ Z, T) o% S* N　　Ventana“松口”的原因应当是业绩下滑、股东压力和司法程序负担，继续硬顶可能会招来更大的麻烦，引起部分股东的强烈不满，现已有股东在起诉Ventana拒绝本项收购案。因为上市公司董事往往由某机构投资者派出，他们不会拒绝出价合理的并购，如果业绩继续下滑，罗氏很可能开价更低。
　　Ventana愿意让罗氏做尽职调查的另一个原因应该是，让罗氏了解自己的底细，对方才愿意出更高的收购价。但这次“让步”后的双方沟通能否带来友好并购尚未可知，罗氏内部或许早就清楚，Ventana能接受什么样的价格。
6 T( x- H2 T6 h0 ^　　药厂介入更多的诊断业务，尤其是基因相关诊断，未来将大有可为。尽管现在个性化的基因数据还不足以构建准确的病因图谱和最佳治疗方案，但罗氏对Ventana的收购或许代表了行业的发展趋势和战略定位，但愿它的判断是正确的。
0 z+ C8 ]! ~& m3 Q& a. \& \; e# }　　GSK收购Reliant
　　没问题，谁让咱们是朋友
( Z/ N9 E" t4 i8 p　　11月21日，GSK宣布斥资16.5亿美元收购生物技术公司Reliant，扩大其在心血管药品领域的产品线。
9 [! `7 V- l4 h　　Reliant今年前9个月的销售额达到3.41亿美元，较去年同期增长了62%。2005年年底上市的降脂药Lovaza今年表现抢眼，前三季度共掠得2.06亿美元，占据整个非他汀类降脂药物市场10%的份额，比前两年该药销售总和的两倍还多。预计明年整个非他汀类降脂药市场还会有20%的增长，面对如此诱人的“果实”，难怪GSK会“出手不凡”。
. G5 {9 Q2 v8 E9 ~  u' r　　这不过是GSK最近的一个收购事件。为了在心血管药物研发方面赶超竞争对手辉瑞和诺华，树立其在心血管治疗领域内的霸主形象，GSK在2005年成立了一个专门部门，负责与生物技术公司进行合作。去年12月，为了得到丹麦著名生物技术公司Genmab A/S旗下一个治疗血液肿瘤的实验药物，GSK出资22亿美元取得该药的全球销售权，并成为该公司股东。上个月，GSK还与3家美国生物技术公司（Synta、Anacor和Tolerx）签约联合开发类似新药。
　　本案值得一提的是，作为Reliant的主要股东，Alkermes公司将因此收购案获得1.74亿美元的现金，这笔钱刚好可以用来支付其回购股票所需的1.75亿美元。有人根据美国证监会公开资料所绘制的一张人物关系图显示，GSK成功收购Reliant很大程度上得益于GSK和Alkermes高层间的“裙带关系”。其中一个关键人物是Map制药公司的首席医疗官Stephen B. Shrewsbury，他曾在1993~2002年间担任GSK的经理和高级临床项目主管，GSK的经理们很可能通过他结识了现任Map公司经理、同时也是Alkermes公司经理的Gerri Henwood，最终促成这桩交易。而作为竞争对手的百时美施贵宝（BMS）则没有这么幸运，其现任执行副总裁、首席财政官的Andrew Bonfield 在2002年9月才加入BMS，没能和1989年担任BMS经理、现任Alkermes公司经理的Alexander Rich打上照面。　　
　　【评论】
　　完成一项并购，价格不是决定因素，其中涉及因素还有：双方理念目标是否一致？是否互补？是否相互信任？是否得到了中介（投行）的帮助？在GSK的这起收购案中，关系学似乎也起了很大作用，因为有信任基础，沟通相对容易，价格也好谈。因此，许多重大的企业并购案很可能是在高尔夫球场、高峰论坛和酒店的轻松气氛中谈成框架的。
　　GSK最近的收购气势凶猛，在一定程度上体现出公司往生物技术领域发展，并急于填补专利过期和文迪雅风波带来的业绩压力。但并购不能解决所有问题，兼并后的整合、项目推进、风险控制和人才发挥都需要妥善解决，因此才会有半数以上的企业并购后无法产生协同效应。希望GSK的收购部门及早处理兼并后的问题，别患上“收购消化不良症”。