学会放弃

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从辉瑞放弃Exubera说起                　　
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　　一向很牛的辉瑞，在尴尬的销售数字面前，终于承认他们在Exubera项目上亏大了。公司在这一产品的开发和市场判断上犯了一系列严重错误，谁应当为此负责呢？尽管没有指名道姓，业内人士都可猜到：要对此负责的人应该是前任CEO马金龙和他的亲信 Karen Katen（辉瑞健康医疗总裁，当时接任CEO 的另一热门候选人）。
                　　
　　新药开发的失败率很高，大约2/3的新药在进入临床试验后以失败告终。对药厂研发及项目决策者来说，尽早判断项目前景是对其能力的严峻考验。项目越晚失败损失越大，辉瑞去年在Ⅲ期临床试验中已经输掉了一个重磅药，损失8亿美元，这次又在已上市的重磅药物上栽了大跟头，运气实在太差。但仔细想想，像这样史无前例的惨重失误，并非决策无误，也不是没有任何先兆或可控预警，问题是公司太大，决策不合理，信息不流畅，有点“皇帝的新衣”、人人附和、不敢说真话的味道。于是，随着投资额度越来越大，将错就错的惯性终于使亏损的雪球越滚越大。要不是去年换了CEO，有勇气壮士断臂，结束前任的“面子工程”，华尔街分析师的泡沫可能还要再等几个季度才会破灭。
                　　
& O7 v& ~6 N8 t9 {) T　　辉瑞放弃项目后，合作伙伴Nektar马上成了牺牲品，原本指望的销售提成全打了水漂，还留下许多卖不出去的库存，这么重大的利坏消息，不仅影响股票，还严重威胁该公司未来的现金流和成长，1/3的员工立马被打发走人。该公司首席执行官Howard W. Robin认为辉瑞在该产品的推广和医患教育方面投入不够，市场策略有误，导致产品最终失败。持这种观点的人还不少，但并无太大根据。
                　　
: i2 i  \& ?% w+ D: ]# H　　辉瑞是市场营销的第一品牌，在经验、资源和经费上很舍得投入，从赛诺菲-安万特手中买断权利，可见辉瑞在这个项目上没少花钱、少出力，甚至不惜调用其销售精锐部队上阵，本意就是要让Exubera成为重磅药。该产品的失败主要还是数据不过硬、10%的生物利用度、长期安全的不确定性、不能完全取代注射，是该产品的致命伤。当然，给药装置的错误设计，没有做好对病人、医生的接受度调查，也使得市场营销一筹莫展。
                　　
' v; H; d. d  w6 l+ [% ^　　而像Nektar这样的生物技术公司还需要吸取教训：与大公司签约，不能光看支付数目或对方规模，还要看对方首付多少、里程碑支付（Milestone Payement）等阶段性、实质性支付以及对方在此类产品的开发实力及资源。很多签约达5亿~10亿美元的项目真正能到手的现金通常大打折扣。
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" v4 y! s, U; l( @3 Z6 b　　当然，这个项目并非人人都是输家。最划算的是早期涉足该项目的赛诺菲-安万特，在产品获准上市后，它把拥有的部分权力高价卖给辉瑞，收回10多亿美元的现金。而今辉瑞在此项目上巨亏，赛诺菲-安万特毫发不损，还赚了不少。想当初签署转让协议时，辉瑞志在必夺的神气和赛诺菲-安万特老谋深算的战略退出形成鲜明对照，现在看来，或许让辉瑞深陷困境的是“贪婪”勇气和豪赌。当然，其间也有点“人算不如天算”的味道。
                　　
　　此外，辉瑞在Exubera的失败还会给后续3家生产同类产品的企业带来负面影响。如果仅仅改变给药装置的方便度，没有在疗效、生物利用度和安全数据上带来新的卖点，吸入式胰岛素能否动摇传统注射剂还存有很大疑问。
                　　
# S8 e- L. M% }7 `2 m　　这一案例很经典，值得回味和反思。从这一事件我们得到以下启示：大药厂不要过度依赖重镑药策略，中小生物技术企业不要沉溺于与大公司做大笔交易，要注重产品创新与价值，学会结束在研项目，减少不必要的浪费。如果我们能把辉瑞的实力和勇气、赛诺菲-安万特的谨慎，Nektar的创新，再加点运气，新药开发也许会更富有成效。

8 ]* e" Z  Y9 B原载医药经济报
http://www.yyjjb.com.cn/images/2007-10/31/1193800469390sc8.pdf

谢谢！谢谢！谢谢分享啦！

放弃是为了更好的获取阿

可悲的是现在很多人借古人的话，冠冕堂皇的给自己找理由借口，那些做事沉稳认真，事无巨细的人越来越少了，这样的人值得我们敬重和学习啊~放弃还是不应该轻易说出口的！

不轻言放弃

说得很有道理哟